專訪經(jīng)濟酒店業(yè)黑馬：布丁酒店的加減法

　　今年中國酒店業(yè)風生水起，你方唱罷我登場。不管是質量門還是融資難，都阻擋不住酒店行業(yè)快速擴張的趨勢。今天ＺＤＤ小編為大家?guī)淼氖菍ＴL經(jīng)濟酒店業(yè)黑馬：布丁酒店的加減法！

　　在今年第三季度其他酒店的利潤都由于規(guī)模擴張而大幅縮減的情況下，布丁酒店的單店ＧＯＰ率（總毛利潤率）一直保持在一個比較穩(wěn)定的水平上－－平均在４５％左右。

　　布丁酒店是如何在紅海市場中覓得一席之地？如何進行成本控制而不為“價格戰(zhàn)”所傷？如何在樹立特色的同時進行標準輸出，保證連鎖經(jīng)營質量？又是如何避免管理失序，陷入規(guī)模陷阱的？請看本期訪談。

經(jīng)濟型酒店黑馬：布丁酒店設計

　　不理想的背景：

　　經(jīng)過十年的快速發(fā)展期，經(jīng)濟型酒店似乎進入“拐點”：過半數(shù)的市場已經(jīng)被如家、７天、漢庭、錦江之星四家大佬壟斷；愈演愈烈的急速擴張帶來了整個行業(yè)的利潤下滑，也頻繁引發(fā)“質量門”；而成本重壓之下，經(jīng)濟型酒店的價格悄然上浮，遭致“不經(jīng)濟”的質疑。

　　日益白熱化的戰(zhàn)場挫傷了資本的興趣，數(shù)據(jù)統(tǒng)計，２００３年至今，國內酒店１０年間共有３９筆融資案例發(fā)生，平均單筆融資規(guī)模僅為２３９２萬美元，尤其是近兩年的酒店業(yè)融資更是持續(xù)低迷。

　　在這樣的背景下，獲得５５００萬美元融資的布丁酒店則是跳脫而出的一匹黑馬－－這家客房平均面積只有１０平方米，最小的房間甚至不足５平方米的“另類”經(jīng)濟型酒店，挖掘到了紅海競爭中新的細分機會。

　?。薄p“硬質成本”＆加“輕質時尚

　　減法控制成本，加法突出特色，以此來鎖定目標客戶，這就是布丁酒店的市場細分策略。

　　經(jīng)濟型酒店之所以能夠實現(xiàn)”經(jīng)濟“，關鍵在于減少那些硬性的支出，但是經(jīng)過十多年的群雄逐鹿和白熱化競爭，成本壓縮的空間似乎所剩無幾，比如有的酒店嘗試取消酒店普遍供應的”六小件“，盡管給消費者提供了更多的價格讓利，仍然很難讓后者接受。

　　而在布丁酒店創(chuàng)始人朱暉看來，經(jīng)濟型酒店的減法不是不能做，而是要研究”如何去做“。他在２００７年創(chuàng)立的布丁酒店（ＰＯＤ），實際上代表了其所推崇的那種源自于歐美的生活理念－－ｐｏｄ　ｌｉｆｅ，即小而精巧。

　　以”經(jīng)濟“立足的經(jīng)濟型酒店，成本控制是其參與競爭的重頭戲。

　　一般來看，在酒店的成本構成中，物業(yè)租賃成本是其中的大頭，占到３０％左右，此外人力成本和能耗分別占到１０％以上；今年二季度財報顯示，經(jīng)濟型酒店”老大“如家盡管營收上升６０。２％，凈利潤卻同比下降超過７０％。除了并購原因，物業(yè)成本和人工成本也成為侵蝕利潤的重要因素。

　　小到什么程度？通常星級酒店的客房面積在３０～４０平方米之間，經(jīng)濟型酒店的客房標準面積為２０平方米左右，但布丁酒店卻只有８～１２平方米，最小的甚至只有５平方米左右。空間利用充分意味著單位成本降低。

　　而更小的空間、更簡單的設施意味著減輕了服務員的清理難度，比如布丁酒店１００個房間的分店從管理層到一線員工只需要１２～１３個人，而同等房間數(shù)的其他經(jīng)濟型酒店則需要４０個人左右；同樣的，空間減小的同時房間里空調的能耗也跟著降低－－這樣計算下來，僅空間一項就直接減輕了經(jīng)濟型酒店所面臨的三項成本壓力。

　　因此，”變得更小“也一直是布丁在嘗試的事情，朱暉坦陳，”布丁一直在探尋消費者的接受底線。“比如在第二家酒店的運營中，９００平方米的物業(yè)最初是被劃分為４０個房間，但是在反復修改之后，最終調整為７０個房間，除去大堂、走道、消防通道、輔房等公攤面積之后，每個房間僅余下五六平方米；直到現(xiàn)在，布丁酒店已在全國２６個城市擁有近２００家門店之后，朱暉仍然在嘗試”減去更多的東西，嘗試更小的空間“。

　　這些想法并非天馬行空，而是基于嚴格的推敲和實驗。據(jù)布丁酒店首席運營官史央清介紹，大到房型，小到酒店中出售的任何一件小商品，都是由酒店內部的”新產品創(chuàng)意部“進行嚴格的效果評定和跟蹤，一般會從一個城市選出一兩家實驗酒店，然后全方位地收集客戶反應和消費數(shù)量，最終再確定全方位地推廣；同時，這個內部的創(chuàng)新小組會每季度與管理層進行一次深度溝通，就新產品的引進、推廣計劃進行前期的安排和部署。

　　據(jù)朱暉介紹，節(jié)省下一半空間的布丁酒店也形成了對如家、７天等經(jīng)濟型酒店５０元左右的價格優(yōu)勢。但在其看來，單純的價格比拼并沒有永遠的贏家。”僅靠低價策略并不能完全地固定客戶，經(jīng)濟型酒店不能什么都想做，而是要精準定位客戶。

　　正因為此，在“苦心經(jīng)營”減法的同時，布丁酒店更看重的是如何通過加法來吸引客戶：那些“消費能力不高，但消費行為活躍”的年輕群體。其策略就是迎合這個群體的“時尚觸覺”：最早在經(jīng)濟型酒店中提供免費的ＷＩＦＩ無線上網(wǎng)，酒店的大堂配置蘋果電腦，房間里家具也來自于宜家等國際品牌，窗戶上則裝飾的是當時最流行的“神馬”圖案－－在做“空間”減法的同時，布丁酒店不斷進行時尚加法，以爭取“最活躍”的年輕市場。

　　除了借力時尚品牌，定位于“快時尚”的布丁酒店更主要的是契合年輕人追逐新鮮的心理訴求打造“小奢華”：比如官網(wǎng)的背景會根據(jù)不同的節(jié)日而更新設計；門店的被套顏色也會冬夏有別，還會在圖案和色調上進行變換，甚至酒店和大廳的布置也會隔一段時間就做一些調整，商店里提供的商品很多是ＤＩＹ的手工制作，會員卡即為入住房卡，因此也免去了“入住押金、退房查房”等繁瑣的程序。

　　“減法控制成本，加法突出特色，以此來鎖定目標客戶。”朱暉解釋。此類“加減法則”的運用體現(xiàn)在布丁酒店的每一個細節(jié)上，比如出于時尚的目的，布丁酒店會選用國際品牌的潔具，但是出于減法的考量，潔具必須是小排量出水的型號。

　　同樣，減去“六小件”的布丁酒店并沒有遭遇消費者的抵觸，因為其增加了一個低碳護照手冊。

　　“其實剛一開始推行的時候也遭到了客戶的退房反饋，但是最終堅持了下來，因為我們認為那些不是目標客戶。”史央清回憶。而５年發(fā)展下來，布丁酒店已經(jīng)積累了５００多萬的會員，其中７０％為儲值會員，６０％擁有上述的“低碳護照”。“真正認同價值和理念之后，以后越做越輕松。

　　精確定位和細分客戶也為布丁酒店的成本控制帶來了更大的空間。與其他經(jīng)濟型酒店不同的是，布丁的門店并不是開在臨街物業(yè)，而是在價格相對便宜的”第二條街“；也更加傾向于把店開在大學城附近，用朱暉的話來說，就是”知道客戶在哪，就開在哪“，在成本降低的同時，也不會丟失自己的客戶群體。

布丁快捷酒店設計

　?。病p”渠道依賴“＆加”精準營銷

　　倚重直銷渠道，對客戶住宿前、中、后期做全鏈條的貼身營銷，在與客戶行為相關的其他領域挖掘營銷空間。

　　在章蔚看來，目前布丁酒店的營銷頗有些“傍大款”的味道，要隨時挖掘更多的營銷可能，比如通過客戶的線下刷卡，發(fā)現(xiàn)招商銀行、中信銀行是客戶中持卡量比較大的，這些數(shù)據(jù)分析就指導了酒店異業(yè)合作的方向，比如與招商銀行合作發(fā)行聯(lián)名卡，進行優(yōu)惠互換。

　　營銷的觸角隨處不在，而且往往需要跨界聯(lián)動，結合客戶群體住店以外的行為特點來提前做好營銷安排，比如網(wǎng)站的數(shù)據(jù)分析顯示演唱會和周邊的酒店住宿量之間會有很強的正相關性，所以在演唱會之前就要做好周邊酒店的營銷計劃；同樣地，一般客戶都會先訂機票再訂酒店，那么根據(jù)商旅網(wǎng)站的機票預訂情況，就能大概地分析到未來一段時間內的酒店需求。

　　正由于對客戶的精準定位，才能在營銷上有的放矢。

　　最簡單的，由于酒店與旅游緊密相關，所以布丁酒店更多是和淘寶旅游、騰訊旅游進行合作；而由于定位“年輕群體”，因此在營銷手段上也要考慮到年輕人的媒體使用特點。布丁酒店市場部總監(jiān)章蔚就表示在新浪、網(wǎng)易上做硬廣的效果就不如在人人網(wǎng)上的活動營銷或者內容營銷，比如布丁酒店在人人網(wǎng)所做的一個“招新季”的活動，上線一個月，就吸引了１０萬個會員。

　　主動營銷也使得布丁酒店在酒店預訂上得以擺脫對第三方渠道（ＯＴＡ）的過度依賴。長期以來，攜程、藝龍在線、同程等分銷渠道的傭金占到酒店房價的２０％左右，相關數(shù)據(jù)顯示，通過ＯＴＡ預訂的成本高達３０元每間夜，而通過酒店官網(wǎng)預訂的成本則約５元每間夜；同時，由于各家ＯＴＡ的價格戰(zhàn)比拼，導致酒店在不同渠道上的價格混亂，反而削弱了官網(wǎng)直銷。也正因此，許多經(jīng)濟型酒店與ＯＴＡ渠道都保持若即若離的關系，而紛紛在直銷渠道上加大投入。

　　據(jù)章蔚介紹，在布丁酒店的線上渠道中，ＯＴＡ分銷比例占到５％～７％左右，更多通過官網(wǎng)、淘寶旗艦店、ＡＰＰ客戶端來直接發(fā)展會員；目前，官網(wǎng)的預訂量占到３０％以上，而ＡＰＰ的訂單每天也達到１００～２００個。

　　“直銷渠道不僅降低成本，也保證了訂單的統(tǒng)一管理，”章蔚表示。借助于ＰＭＳ系統(tǒng)（工程管理系統(tǒng)），布丁酒店每天的客房信息都是由總部集中管理，匯聚所有的渠道信息，因此能夠實時反映整體客房的現(xiàn)時狀態(tài)，不會出現(xiàn)預訂之后而無房的狀況。

　　更重要的是，這使得經(jīng)濟型酒店能把被各家激烈爭搶的客戶牢牢固定為自己的會員，進行全鏈條的營銷。布丁酒店的客戶營銷就從預訂行為開始，分析出客戶主要是從官網(wǎng)、外部ＯＴＡ和百度搜索進入的，為此后的針對性營銷做好準備。而進入酒店后，與客戶信息綁定的會員卡和房卡顯示了客戶所選擇的房型，不斷積累就會分析出某一客戶的住宿偏好。同樣地，當客戶使用會員卡在酒店商店內消費的時候，又能收集到其消費行為；而在其住宿之后，布丁酒店的“賓客服務中心”則會跟蹤反饋，比如微博上的評價監(jiān)測，進行客戶的電話回訪等等－－“管理客戶情緒”也是客戶營銷上重要的一環(huán)。

　　據(jù)史央清介紹，此次融資也會進一步加強ＩＴ系統(tǒng)的建設，未來要建立自己的ＢＩ（商業(yè)智能中心），以實現(xiàn)更加精細化的數(shù)據(jù)收集和分析，在客戶進入酒店的前中后期進行整個鏈條的跟蹤和服務。

布丁酒店客房設計

　?。场p“管理死角”＆加“標準輸出

　　與客戶體驗相關的一定百分百集中管理，通過標準化輸出來杜絕”管理死角“。

　　深度營銷客戶，在經(jīng)濟型酒店的競爭愈演愈烈時顯得更為重要。今年二季度，漢庭新開門店７８家，籌備店數(shù)３７７家，而７天二季度新增１８家直營店和７０家管理店，另有２２６家酒店處于籌建期；同時，如家也有９６家門店開業(yè)，而布丁酒店的計劃則是在未來３年再增加３００家店。

　　不過，與之伴隨的管理難題卻日益突出，近期經(jīng)濟型酒店由于規(guī)模擴張而引發(fā)的”質量門“不在少數(shù)。朱暉在接受采訪時也坦陳，快速發(fā)展一定會導致問題，質量問題不光出現(xiàn)在加盟店，直營店也可能會發(fā)生。

　　據(jù)《中國經(jīng)營報》記者了解，布丁酒店會定期對酒店進行暗訪和檢查，派出”神秘顧客“并做記錄；客戶投訴以后，專門有一個投訴處理小組，分析問題原因，進行后續(xù)的輔導和處理，但更重要的，則是事前的預防。為了防止管理失序，布丁酒店把一切可能的內容標準化后集中輸出，以此來杜絕”管理死角“。

　　布丁酒店的原則就是”與消費者體驗相關的內容，必須要做到百分百的集中管理“。

　　比如硬件的集中采購、裝修主體的統(tǒng)一進行不僅能夠控制成本，更重要的是保證質量和標準一致性，而統(tǒng)一的運營管理手冊、標準服務流程則有利于向客戶輸出一個鮮明的品牌形象，集中預訂避免了多種渠道的信息混亂，以免給客戶帶來不便。不同于線下的營銷，線上營銷一般都是由總部統(tǒng)一協(xié)調，包括微博在內，主要的原因就在于”互聯(lián)網(wǎng)信息繁殖性很強，效果很難控制“。

　　而且，容易出現(xiàn)問題的”管理死角“也通過標準化明顯減少了，比如布丁酒店的房間里面并不提供水杯，而是在酒店大堂消毒柜里面集中供應，”這樣不僅降低了成本，而且讓客戶進行體驗式消費，使其對質量更加放心。“同時，布丁酒店也沒有提供早餐，而代之以統(tǒng)一標配的面包和牛奶。

　　不過，再多的制度把關最終還是需要人的執(zhí)行，因此酒店質量管理最終落腳點還是在于人員管理。隨著店面的快速鋪設，清晰而明確的管理架構也尤為重要，這使得集中管理的效果可以通過有效的通道而逐級滲透和執(zhí)行。

　　據(jù)史央清介紹，首先在選擇高管的時候，在其他的條件之上，布丁酒店最看重的是”理念一致“，布丁的”夢工場“會每年四次對核心管理人員進行培訓；而且，由于布丁酒店在各地密集布點，因此在區(qū)域里面的層級進行了更加精細的劃分，最上面是杭州、浙江（除杭州外）、蘇滬、華西、北方五個大區(qū)，而且每個大區(qū)會配備具體的營運品質管理人員，主要任務是負責服務質量和人才培養(yǎng)；大區(qū)負責人下面是各個區(qū)域的老總，其下是城市老總，再下面才是店長；而每個層級又要以不同的周期和頻度進行培訓，店長按周培訓，由區(qū)總親自主持；而值班經(jīng)理按月進行針對性培訓，由運營品質經(jīng)理主持；一線同事則要對企業(yè)文化、業(yè)務技能、服務意識等按季度進行再培訓。

　　那么，完全流程化、標準化的布丁酒店，如何體現(xiàn)其特色定位？史央清將此稱為”二八原則“：”對于連鎖型酒店來講，８０％是不變的，這也有利于酒店的復制和發(fā)展；而其余的２０％則可以變，并且也鼓勵分店自由發(fā)揮。

　　其中，不能改變的８０％是關于酒店的整體風格和品牌形象的，比如有的分店會迫于客戶壓力而私下提供“六小件”，盡管是小事情，但卻與布丁酒店的核心環(huán)保理念相悖，因此是絕對不允許的做法。

　　而放權的２０％，則是為了發(fā)揮各個分店的特色和創(chuàng)意。比如布丁酒店不同分店的墻繪都是不一樣的，而且不同地域的分店也有個性元素的呈現(xiàn)。比如西安的分店展示了兵馬俑，杭州西湖的分店則提供了自行車，客人需要杭州的分店介紹一些當?shù)氐男〕?，這樣的小冊子馬上就可以由分店制作完成，“分店每天都會接觸到這樣的小需求，馬上就可以做出改變和補充，在大原則之下，這些是可以自主決定的。”史央清說。

　　就在這一加一減的策略中，布丁酒店成功突出重圍，成為超小經(jīng)濟酒店中的一匹黑馬。布丁的成功啟示我們面對市場條件的變化，要快速調整自己以適應并贏得市場，當然這種調整是向好的方向調整！